Da Carrefour al ritorno di GS: visione o utopia?

Leggendo in questi giorni le dichiarazioni di Angelo Mastrolia, artefice del passaggio lampo di Carrefour Italia, con i suoi 1.027 negozi, alla sua NewPrinces (per approfondimenti clicca qui), sul modello di business con cui intende rilanciare il gruppo distributivo attraverso l’insegna GS (che per i più giovani è l’acronimo di Generale Supermercati, visto che fu abbandonata dai francesi una quindicina di anni fa), qualche perplessità l’ho avuta, anche se – a onor del vero -  la stessa perplessità l’avevo avuta anche quando, all’inizio degli anni ‘80, Steve Wozniak, allora socio di Steve Jobs in Apple, girava per l’Università della California magnificando quanto fosse user friendly del suo ‘cubotto’ Macintosh rispetto ai computer dotati del sistema operativo MS-DOS di Bill Gates. Come poi andò a finire è oramai storia. Ho citato il Macintosh, perché anche il progetto di Mastrolia ha tratti per certi versi stravolgenti, almeno sulla carta, che meritano qualche riflessione in attesa di vedere cosa si riuscirà a mettere veramente a terra. 

Il primo elemento è l’ibridazione fra ingrosso e dettaglio che intende proporre come revisione del concetto di ipermercato, in quanto rimane un asset pesante dell’eredità Carrefour, poiché nessuno dei tentativi di rilancio che il Gruppo ha messo in atto in questi ultimi anni ha mosso di un millimetro l’inadeguatezza del format nelle dimensioni declinate dai francesi nel nostro paese. Trovo poco realistici gli accostamenti a Sam’s Club di Walmart e a Cosco, poiché - con tutto il rispetto per Mastrolia - per replicare i Wharehouse Club americani serve una muscolarità, anche finanziaria, lontana dalle possibilità di NewPrinces; ma l’idea - con una declinazione adeguata alle possibilità – è certo originale e sfidante anche se, per ora, rimane un’idea a cui manca, a quanto ci è dato sapere, tutta la progettualità di supporto.

Ancora più lontano, sempre nell’area retail, vedo l’accostamento a Tosano, per la gestione delle grandi superfici di vendita e, a LIDL, per l’efficienza. Carrefour ha rispettivamente il 30% e il 40% in più di dipendenti per euro venduto, per cui puntare sulla logica della leadership di costo mi pare almeno azzardato. In Italia, licenziare da 4 a 6.000 persone, tanto servirebbe per colmare il gap, è un’impresa senza speranza e, aumentare la produttività dei negozi Carrefour ai livelli dei due competitor, mi pare obiettivo, se possibile, ancora più ardito.

Mi ha invece incuriosito il “patto di filiera”, come l’ha chiamato Mastrolia, come nuovo modello nelle relazioni con i produttori da parte della rinata GS. Creare valore, partendo dai prodotti industriali che Newprincess ha in portafoglio, anziché da conflitti su prezzi e condizioni, è certo suggestivo ma, anche qui, manca anche solo un cenno a come farà a gestire il conflitto di interessi con i suoi attuali clienti della Gdo. Cita il modello Luxottica, che ha integrato la produzione industriale con la distribuzione terminale, (Max Mara, per la verità, lo aveva già fatto una decina di anni prima), ma per non generare troppi conflitti con agli altri clienti si deve disporre di marchi molto forti e business in crescita, se no si rischia di venire boicottati. Il portafoglio alimentare di NewPrinces ha effettivamente più di trenta brand, ma solo qualcuno era forte e per di più in business ora in declino, come il cibo per l’infanzia. Senza soffermarci troppo solo sulle questioni concrete, è certo che riprogettare le regole di ingaggio con la distribuzione sulla base del valore piacerebbe molto alla nostra filiera ortofrutticola, sempre più schiacciata su logiche di prezzo. Per questo, malgrado le oggettive difficoltà evidenziate, in questo ambito facciamo il tifo per Mastrolia.

C’è poi il problema della ristrutturazione fisica e organizzativa della rete ex Carrefour, visto che Mastrolia ha dichiarato di voler acquistare le proprietà immobiliari dell’80% dei negozi. Infatti, quelle attuali, ereditate da Carrefour, sono poche e concentrate nell’area degli ipermercati. Si parla di 2 miliari necessari a fronte di investimenti ora previsti per 200 milioni da NewPrices e 237,5 da parte di Carrefour, per cui la strada è lunga e il ricorso al mercato non privo di ostacoli, considerando che l’operazione Carrefour ha portato a una perdita di quasi il 10% del titolo NewPrinces in borsa.

Come uomo di merging & acquisition, Mastrolia sa il fatto suo, non solo perché ne ha realizzate 25 in meno di 20 anni ma, anche perché, mentre i retailer nazionali cercavano l’accrocchio giusto per la spartizione dello spezzatino di Carrefour, li ha bruciati tutti sul tempo, prendendosi tutto il banco e lasciandoli con un palmo di naso. Se saprà trasferire le sue capacità anche alla gestione integrata della filiera alimentare, la nuova mission dichiarata, allora potrebbe davvero essere una nuova alba per l’assetto della distribuzione moderna nazionale. Staremo a vedere.

Foto apertura: Angelo Mastrolia, Presidente esecutivo del Cda NewPrinces - immagine realizzata con intelligenza artificiale